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文章编号：111时间：2024-02-07人气：
疫情三年暗涌的商业竞争在这一年展现结果。
文丨高洪浩 龚方毅 沈方伟 陈晶 贺乾明 孙海宁 祝颖丽
编辑丨管艺雯 黄俊杰
2024 年是复原 “反常” 的完整一年，当咱们谈起很多公司的开展阶段时，不经意就会提起 “疫情前”“疫情后”。
疫情这三年，很多公司在推行降本增效，以应对运营停滞、融资困难的处境。尤其从 2021 年夏天起，互联网行业外表上的竞争匿影藏形，市场似乎休克。但巨头们对内的调整和商业探求其实没有停下。
疫情三年暗涌的商业竞争在 2024 年展现结果。字节跳动岂但广告支出超越曾经中国第一的阿里巴巴，全体营收也超越了老对手腾讯；拼多多的市值则一度超越阿里，成为电商行业的梦魇与楷模；阿里巴巴则开局了为期一年的漫长改选。
很多曾经一度远离的名字又回来了，马云和阿里巴巴的 “1+6+N” 改选、刘强东和京东的高价革新、字节跳动多个业务的裁撤、王兴收回了美团架构调整的全员信，甚至梁建章也一度把精神从人口放回公司之上 —— 毫无不懂，这样的不凡形态也更须要开创人的干预。
最大的公司不必定安保，规模中等的往往更风险。当咱们依照市值 / 估值陈列互联网公司时，曾经位列前十的 B 站、滴滴曾经不在前 12 之列。依托电商和广告的平台公司堕入更猛烈的竞争，而主业出行、游览、地产、外卖的平台有的从微观变化中获利、有的更快碰到了天花板。
截至发稿时，市值前十的已上市中国互联网公司总市值为 9348 亿美元，较 2024 年终缩水 2442 亿美元。融资渠道继续干枯、竞争没有放缓迹象。2024 年，各家公司的分化还将继续。
字节跳动：默默成功一次性改选，以反抗大公司病
2004 年，《基业长青》作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）开局陶醉于一个新疑问：为什么平凡的公司会走向衰落？
复盘十多家公司从辉煌巅峰自在落体的环节后，柯林斯的论断是企业的衰落从 “由于成功而高傲” 开局，与之而来的是 “无纪律的扩张”——在不长于的新畛域大投资、草率展开与自己经济或资源引擎不合乎的优惠。但这往往难以防止，《基业长青》所列出的相当一局部成功模范曾经因此衰落，比如通用电气、摩托罗拉、惠普。
字节跳动在疫情时期转为事业部（BU）制，试图在多个与主线有关的畛域开疆拓土，生产配件、教育、游戏、云计算、企业服务。各业务板块分清边界、独立决策，似乎在团体内分出六个子公司，由六位 CEO 担任。
2024，这家公司年支出超越 1100 亿美元，甩开腾讯，迫近 Meta。在自己的巅峰时辰，它选用回头反抗大公司病。
2024 年 11 月 7 日，一场无余十分钟的部门会议中，字节跳动旗下 VR 品牌 Pico 担任人周宏伟称将 “改动以短期销量为导向的指标，把业务聚焦在配件与外围技术上”，随后 2000 人左右的团队裁员近半。不到一个月内，公司游戏业务板块（BU）朝夕光年也大幅收缩，仅保管少数员工运营已上线名目、探求新方向。
VR 产品和游戏都是字节跳动一度倾力搀扶的业务。被字节跳动收买两年内，PICO 团队的规模扩展了 10 倍，产品取得了登上春晚舞台、大范围曝光的时机。推进游戏业务时，字节跳动也开出过 40 多亿美元的多少钱收买外部团队，新名目上线时能拿到超越其盈利才干的推行资源。
但游戏设计更依赖客观判别，而不是字节跳动习气已久的数据试验。Pico 头显紧跟 Meta Quest，在体验远不够好时就被鼎力推向市场，重资砸向渠道和运营，在 Vision Pro 发布后瞬间过期。
游戏、教育、Pico 被处置之后，字节把资源和精神收归内容平台的运营和商业化。仅剩的两个非内容平台板块是火山引擎和飞书，它们都是字节自己须要的基础设备。
过去，字节跳动的渺小成功都出当初内容平台和由此发生的广告收益上。抖音让字节的广告支出在两年内赶超百度，疫情时期壮大的抖音电商又抢走了天猫的品牌营销估算。
字节跳动外部传达的一句话是 “Advertising is easy money”，可以直译为 “广告挣钱很容易。” 但越来越多好争夺的广告估算被这家公司攥入手中后，广告业务再收缩曾经不是一件容易事。
2024 年，抖音电商业务没有更多性感故事，但依然维持了很不错的增长——这一年，抖音电商支付 GMV 算计超越 2.2 万亿元，同比回升 40% 左右，远高于基本停滞的生产增长，但低于前一年的 100%。抖音电商正成为拼多多之后，阿里的另一个噩梦。
自从 2022 年用 “高价” 敲开生存业务大门以来，抖音不时没能找到奇袭美团的战略。视频的制形本钱高于图文，毛利单薄的中小餐饮商家难以在抖音继续产出内容。有限的配送才干则让抖音试水外卖和即时批发业务时束手束脚。
2024 年中，抖音外卖业务丢弃了 1000 亿元 GMV 的指标。11 月，抖音团体商业化担任人浦燕子开局兼管抖音生存服务业务，原担任人朱时雨调任增长与商业处置方案部门。
到 2024 年一月底的全员会，字节跳动 CEO 梁汝波的总结曾经变成 “危机感”，在技术、财力长处无法在支出上再现 “鼎力出奇观” 后。这家公司的全员会上开局着重反思团队成员的自大心态，以及组织的低效。（孙海宁）
腾讯：调整边界，多方竞争
2024 年上半年的团体战略会上，腾讯总裁刘炽平向在场的控制层喊出了一句，“We are back！” 一位在场人士向《正点 LatePost》转述，“Martin（刘炽平）以为，腾讯终于 ‘爬过去’ 了。” 过后，腾讯教训了两年的困难调整，支出与利润终于复原两位数增长。
复原增长的同时，腾讯也改动了 2013 年的 “放开” 战略——丢弃一局部不适宜自己做的业务，入股曾经的竞争对手，比如经过美团衔接人和服务；经过拼多多和京东衔接人和买卖。
八年后，大环境出现变化，腾讯先后将京东、美团的股票分给自己的股东，减持了 Sea（冬海团体，旗下有电商平台 Shopee、游戏公司 Garena 等）且丢弃了超级投票权。
随着其最外围的游戏与企业服务业务双双进入转型期，腾讯再次做起了电商与本地生存，试图贬斥广告支出 —— 在中国要取得上千亿元的广告支出，平台必需介入买卖，以优化广告效率。视频号的崛起则进一步减速了这个进程。
在腾讯 2024 年三季度财报会上，总裁刘炽平称，短视频为直播电商起到了铺路的作用，在打造好直播电商供应链，同相关商家树立咨询之后，直播电商就能做起来。据了解，目前，微信视频号的日生动用户数已仅次于抖音，位列全国第二。
《正点 LatePost》此前曾提到，微信视频号电商 2024 年的成交额（GMV）约一千亿元。同时，腾讯还将扩展视频号电商业务的队伍，微信支付团队已介入到视频号电商的树立当中。据了解，视频号在新的一年也将进一步放大在本地生存上的投入。
重拾旧业务以外，腾讯在这一年也与老对手和解。
一位腾讯人士通知《正点 LatePost》，腾讯平台上的电商广告在 2024 年上半年加快增长，关键就是由于来自淘宝、天猫的广告投放开局增多了。
天猫、京东等平台的商家也间接在微信投放更多广告。过去电商平台限度商家在微信等内部渠道间接投放广告。但当天，少数电商平台都面临流量干枯，开局主动放开接口给微信，让商家花钱打广告。
这一年，腾讯游戏、腾讯视频也复原了在抖音上的买量协作。2024 年 1 月，腾讯游戏旗下《王者荣耀》《敌对精英》《英雄联盟手游》等王牌游戏陆续登上了抖音直播。
2024 年 1 月，腾讯被披露投资超越 64 亿元在北京海淀区拿了一块地，马化腾在当月的员工大会上称，拿地并不只仅为了提振信念，而是经过深思熟虑。他说，“咱们对拿地这件事做了推演……去年公司业务比拟持重地开展起来，由于有这个需求，咱们选择拿下这块地。”（高洪浩）
阿里：反重复复的一年
自 2024 年 3 月底阿里团体宣布了 “1+6+N” 革新，这场漫长的改选延续了整整一年。
这时期，分拆后最先方案上市的三个业务停顿都算不上顺利：菜鸟虽在去年 10 月递交上市放开，但目前仍在进程中，要成功 10 亿美元的募资指标有较大难度；盒马暂缓了上市；阿里云则丢弃齐全分拆。
阿里团体最关键的几个职位都被交流。
张勇的两个关键职位被两位阿里合伙人接替 —— 团体董事局主席一职交给了蔡崇信，CEO 的岗位由吴泳铭接任 —— 二人都是阿里最后创立时就在的 “十八罗汉”。
张勇原本方案分心于云智能团体的事业，他在 2024 年 6 月还向全体阿里员工宣布了该方案，但等到三个月后权势正式交接，张勇异常地卸任刚接手 8 个月的阿里云智能团体董事长和 CEO 职位，彻底分开了阿里控制层。
阿里最外围的电商业务 —— 淘天团体的 CEO 在 2024 年底也被交流了。紧随其后的，是淘天六位外围控制层被悉数轮换。
从新回归群众视线的吴泳铭成为了互联网大公司里最忙的 CEO，他同时担任了三项 CEO 职务 —— 从 2024 年 6 月开局交接、9 月正式担任阿里巴巴团体 CEO，专任阿里云智能团体 CEO，到去年底又接替戴珊专任淘天团体 CEO。
这位程序员出身的新任 CEO 展现出一些与以往不同的格调。淘天团体更迭外围控制层，他的邮件加上属名一共 203 字，大约一条微博的长度。上马后，他对内反思称淘宝曾经押注了太多的新方向，这反而造成公司在电商基本需求层面的投入度和关注度远远无余。
2024 年之前，阿里依然宿愿维持霸主位置，线上线下、批发文娱云计算……什么都想要；如今，它开局舍弃，划分出外围业务与非外围业务，后者诸如银泰、大润发等都会寻求更灵敏的资产处置方式。
这一年，阿里股价下跌超越 11%，市值一度被拼多多超越，开创人马云在内网留言称，“平凡的公司都降生在冬天……情愿付出任何代价和就义的组织才令人尊重”。不论阿里能否成为一家 102 年的平凡公司，2024 年注定是它最关键的一个转机点。（祝颖丽 管艺雯）
拼多多：大公司群体学习的楷模和噩梦
2024 年，绝大少数中国互联网公司股价下跌，拼多多逆势下跌近 80%，跑赢了纳斯达克综指以及少数美国互联网大公司。
阿里和京东区分明白要赢得高价之战，但这年完结的时刻很显著是拼多多赢了。到 2024 年 11 月拼多多市值初次逾越阿里巴巴，彼时 1900 亿美元的市值相当于 4.5 个京东。
在赢得高价之战的同时，社区团购业务多多买菜在 2024 年继续压抑美团优选，坐稳行业第一名，凑近盈亏平衡；出海业务 Temu 在 2024 年进入近 50 个国度，吸纳了约 2.7 亿用户，成功 GMV 凑近 180 亿美元，一年多到达竞争对手 Shein 十来年树立的规模。
一切竞争对手都在学拼多多。
阿里、京东学习拼多多做高价，放鼎力度投入百亿补贴，改动流量散发方式，并在 2024 年末纷繁上线 “仅退款” 配置，向拼多多一样许愿用户不满意就退款，甚至不用退货；美团优选学习多多买菜对一线放权，给予更高的灵敏度；TikTok Shop 、SHEIN、速卖通等效仿 Temu，相继鼎力度推出全托管形式。
单个战略好学，但拼多多对效率这个繁多指标的极致谋求是其他竞争对手难以照搬的。拼多多做的一系列生意都秉承相反的逻辑：简化购物体验、降低卖货门槛，引入尽或者多地商家，构建一个充沛竞争的自在市场，紧缩各个环节介入方的利润水平，一切致力只为卷出更低的多少钱。
淘宝在谋求高价时，不得不平衡对天猫上的品牌商家的冲击；京东一边激励平台商家入驻，一边自己洽购商品与之竞争，岂但要平衡自营与三方，还得在谋求高价时预计多年的物流投入；抖音则在不时评价多少流量给反常内容，多少流量给广告，防止用户散失。
拼多多的一些做法也和许多公司短暂宣传的理念齐全相悖。仅退款、不退货，是一个谋求效率超越偏心的极致例子。平台判别一笔买卖，商家能否应当 “仅退款”、每笔推多少，关键不是看证据，而是依据商家、买家的历史行为和信用 —— 这就似乎一个基于大数据的法庭。如今这样的做法正成为新的行业规范。
效率是商业竞争中最关键的才干。但假设只谋求效率，这不必定是对大少数人好的商业环境。（沈方伟）
网易：丁磊找回游戏守业的激情
网易大略是过去一年里最 “出人意料” 的互联网公司。
2021 年 2 月中概股估值全体冲向巅峰时，网易市值大约是 1/4 个美团。两年十个月后，网易反超了美团，成为中国市值第四大的互联网公司，排在它前面的依次是腾讯、拼多多和阿里巴巴。
网易超越美团是由于跌得比后者少，面前依赖的是它最外围的游戏业务在过去一年行业转向期，依然坚持了极为稳如泰山的表现。
《蛋仔派对》《全明星街球派对》《巅峰加快》《顺水寒》的大获成功让开创人丁磊从新拿回了游戏守业的激情。其中的《蛋仔派对》更是他深度介入探讨后开收回的一款游戏，也是网易有史以往日生动用户数最高的一款手游，巅峰时期达 3000 万，火爆到连腾讯也无法坐视不理。
2024 年 12 月，腾讯上线了自己的派对游戏《元梦之星》，并砸下超 10 亿元的推行估算。《正点 LatePost》了解到，目前《蛋仔派对》的日生动用户数依然高于《元梦之星》，腾讯还没能像曾经竞争 “吃鸡” 一样加快翻盘。两款游戏的玩家重合度并不高 ，前者汇集了少量低龄在校生玩家，后者则成为大批相对成熟的竞技类游戏用户的拥趸。
网易游戏的成功得益于整个游戏行业的转向。
中国音数协游戏工委发布的 2022 年中国游戏产业数据显示，这一年中国游戏市场实践销售支出同比降低超 10%；移动游戏市场实践销售支出同比降低超 14%。行业进入存量时代后，曾经随意出一款游戏就有人买单的时机已不复存在。
数亿玩家教训全民游戏的浪潮后，各自对游戏也有了更高的要求。越来越多曾被以为小众的畛域正在崛起，比如二次元、女性向游戏。这些游戏更多经过剧情、内容而非玩法吸引玩家，中国游戏行业似乎要变成欧美游戏业的样子 —— 成为一门不稳如泰山的 IP 和内容发明出世意 —— 这恰好是网易长于的。
这也让网易有了与传统游戏渠道反抗的或者。2024 年 8 月，《全明星街球派对》公测，它成为了网易第一款齐全不上国际各大 Android 手机渠道的手游。假设游戏厂商和中国 Android 手机渠道 “硬核联盟” 协作，广泛须要交出很大比例支出。一位网易游戏人士通知《正点 LatePost》，外部正在思索，未来能否可以推进更多游戏与硬核联盟 “解绑”。
依据 Sensor Tower 近日发布的 2024 年 11 月中国手游发行商环球支出排行榜，环球手游发行商支出榜前 100 中有 37 家中国公司，算计吸金 18.7 亿美元，其中网易位列第二，仅次于腾讯。当月网易有 3 款手游挤进中国 App Store 手游支出榜的前十，其中排名第 3 和第 10 的《易水寒》跟《蛋仔派对》，区分是网易往年和去年推出的自研爆款，而常青手游《梦境西游》位列第 8 位。（高洪浩）
美团：进入战时形态
一位常年关注美团的二级人士用巴菲特的话描画了美团的 2024 年：“在商业环球，坏信息普通接二连三。就像你在厨房里看到一只蟑螂，很快就会碰到它的亲戚。”
2022 年上半年，美团调研抖音本地生存之后，以为这个重生对手带来的要挟可控。而到了这一年的下半年，美团已把抖音视为外围对手。
尔后美团采取了一系列业务战略，包含在各环节调整商家费率和安适门槛，调高营销估算，向用户发放更多补贴，就义一局部到店业务的利润率以稳如泰山其市场份额。但组织调整还是来得晚了一些。
抗争很难在短期内完结。时任美团到店总裁的张川在往年终的外部信中用 “过去战败的对手都有弱项，这次来的对手都是全能选手” 描画这一年面临的竞争态势。抖音依然在放大对本地生存的投入，拼多多也正对这一市场虎视眈眈。
在当天的生产环境下，美团最外围的外卖业务也出现疲软。去年 11 月底的三季报电话会上，美团 CFO 陈少晖说 “咱们以为四季度外卖支出同比增长将略低于三季度”，并且三季度到店、酒旅业务的运营利润同比降低，对消了餐饮外卖业务利润的 “持重增长”。
美团此前曾预估 2025 年外卖订单量到达 1 亿单，往年，这个预期被调整到 2027 年。
闪购业务依托外卖的履约网络，成为美团新增长点，该业务体量目前占即时配送单量的十分之一，但没人能说得清楚闪购最后能长多大。
新业务的盈余较上年进一步收窄。由美团优选、美团买菜（后改名为小象超市）、快驴等构成的新业务延续三个季度减亏，从去年前三季度的 225 亿元缩减至 153 亿元。但它们距离盈利依然很悠远。
过去，美团的业务关键树立在中国人生产更新的基础上，市场置信人们会有更多的支出，情愿在更好的服务体验上花更多的钱，这家公司因此大胆拓展新业务，即使盈余，资本市场也依然抱有失望预期。
当生产更新的假定不再成立，新业务又没起色，资本市场人造也就失去耐烦。
2024 年 2 月 2 日，美团股价收跌于 63.25 港元，曾经低于 2020 年终由新冠疫情造成的恐慌水平之下，总市值亦跌破 4000 亿港元。相比 3 年前的高点，美团有 2 万亿港元的市值隐没。这间接影响了美团员工的支出。
在这天，美团宣布了上市以来最大的一次性调整，最关键的变化是整合原本独立的两个事业群（到家、到店）和两个平台（美团平台、基础研发平台），打包交给美团初级副总裁王莆中一致控制。
调整面前的逻辑显而易见：为了应对竞争对手的进攻，美团必需把更多精神放在稳如泰山主业（外卖 + 到店）上，增强协同。
如今的美团，不得不进入战时形态，靠拢业务，集中御敌。如何找回内外部失落的信念，是 2024 年美团要处置的关键疑问。（沈方伟 管艺雯）
Shein：分开安保地带
2020 年疫情之前，Shein 不时隐身于干流媒体视线之外。这一年其估值曾经超越 150 亿美元，支出也凑近百亿美元，在其最大的市场美国，Google 上搜查 Shein 的人数曾经是 Zara 的三倍以上，但在过后各种统计独角兽公司的排行榜中，Shein 都不在其中。
这给了 Shein 足够的时期打磨供应链，它搭建了一套深化服装设计、面料洽购、加工、下订等各流程的供应链体系，还协助供应商扩建厂房、改良设备，一同钻研如何更新锁边工艺。
靠着中国外溢的供应链才干和开创人许仰天上游于跨境同行的互联网革新才干，Shein 远离了国际电商的红海竞争，成了环球增长最快的市场批发商。
但随着体量越来越大，无法预知的监管日益增强，Shein 主动走出了安保地带。
到了 2024 年，随着 IPO 推进，Shein 开场面临中外监管压力。美国干流媒体开局关注这家公司每年跨境卖了多少衣服，对环境、对外乡商业环境形成何种影响。
商业竞争也随着 Temu 的出现而加剧。过去一年，Shein 员工们的任务时期从七、八点延伸到九、十点，一些部门每个月至少要任务 224 个小时；2024 年，Shein 的市场营销费用占销售额曾经凑近 10%，而上一年仅为个位数，曾经延续几年降低。
到 2024 年 10 月，服饰曾经成为 Temu 最大品类之一，在销售额中占比达 30%。其第二大品类生存方式也是 Shein 目前增长最快的品类。双方在过去一年相互诉讼，相互争夺员工、商家。
不再隐形后，Shein 减速扩张，环球寻觅协作同伴。
Shein 去年在美国、巴西等市场推行了平台形式，准许第三方商家入驻，从服装扩展到更多生存方式品类、从年轻女性扩展到全人群。
为了在平台中引入更多品牌，也为了和欧美传统批发业参与协作，Shein 去年 8 月收买了快时兴女装 Forever 21 母公司美国服装品牌运营商 SPARC Group 1/3 的股权。两个月后，Shein 又收买了英国快时兴品牌 Missguided 及其一切常识产权。据去年 11 月外媒报道，Shein 还或者会收买英国时兴品牌 Topshop。
为了搀扶入驻平台的第三方卖家，Shein 采取和 Temu 相似的托管形式 —— 卖家只须要将货品送至平台的广州仓库，由 Shein 担任产品营销、履约。
2024 年，Shein 成功超 400 亿美元销售额，取得超 300 亿美元支出，至少有 25 亿美元的净利润。不过和账上躺着超 2000 亿元现金资产的拼多多、一年营收 1100 亿美元的字节跳动相比，它的资本储藏并不丰厚。
5 月，Shein 成功了一轮 20 亿美元融资，在红杉资本、泛大东洋资本等老股东之外，引入了阿联酋主权财产基金穆巴达拉投资公司、沙特主权财产基金两家新股东，此前 Shein 收买美国服装品牌运营商 SPARC Group 股权时，后者也以换股的方式持有了一局部 Shein 的股权。
这既是为了常年战预备资金，也是为了在环球寻觅盟友。Shein、Temu、TikTok 都遭到了各国政府和媒体的关注。
像 Shein 一样，夹在超级大国间的出海公司们接上去都将面临同一个疑问，如何在一个越来越不环球化的环球，继续做环球化的生意？（陈晶）
京东：开创人片面革新，但难以统筹多快好省
过去三年，互联网巨头开创人们分开公共视线曾经成为一种默契，即使他们仍关注公司业务，也只掌握慷慨向，不再涉足一线，而京东开创人刘强东却在 2022 年底回归公司一线。2024 年，他亲身牵头高价心智、主站版本迭代等多个名目，简直每周都会在名目会上提倡导、听汇报。
刘强东的片面回归以 2022 年 11 月一场三小时的外部发言开局，过后，他接入高管会议，批判批发业务的高管，称他们 “谈花里胡哨的故事太多，但谈本钱、效率、体验太少”。
接上去的 2024 年，刘强东对整个京东启动了自上而下的革新，外围就是围绕 “本钱、效率、体验” —— 自创立之初，这三个关键词就贯通京东 20 多年的业务开展。
关于以 “快”“好” 起家的京东来说，当天要试图补上 “省” 和 “多” 的短板，简直是一项无法能的义务。
为了做到 “省”，刘强东将 “高价” 作为未来三年京东批发的外围方向，不再考核营收，只看 GMV，一切以高价为最高优先级。
去年 3 月上线的 “百亿补贴” 是高价战略落地的一大阵地，不过成果有限。从咨询公司久谦的监测来看，2024 年 8 月 2 日这天第三方商家提供的货品曾经占到 82%，但在与拼多多百亿补贴频道同款的商品中，京东多少钱有长处的只占 22.6%。
2024 年 1 月，京东还上线了 “京喜工厂自营店”，宿愿以大批精选的 SKU、工厂直销的多少钱打造爆品。刘强东对此极为注重，简直每天都要和团队散会探讨，这一名目的位置与第三方商家、自营平级，被称为 “联营类电商”，即和工厂联结运营。
要做到 “省” 必定水平上得就义 “快”。2024 年京东不再要求商家必需经常使用京东物流，“京东工厂自营店” 也都是厂商配送，这将帮商家节俭物流本钱，但也象征着商品不能再那么快送到生产者手中。
为了做到 “多”，京东须要引入更多第三方商家，并对自营、第三方一视同仁。为此，京东去年 4 月买通了自营、POP（第三方商家）部门，一致由品类担任人控制，只考核全体 GMV。
一位京东人士称，此前雷同一款商品，第三方商家花 100 元买到的平台流量资源，自营商家只需 30 元就能买到，因此雷同的钱，自营商家能取得 3 倍以上的曝光成果。调整后，自营商家须要支付 70 元才干取得价值 100 元的流量资源。两头的差距增加，但依然不对等。
2024 年 12 月，一位京东运营人员在内网上提出了诸多不懂，包含简化促销推到一半就没声响了，为什么不能学习拼多多做一口价？总是追寻友商做大促，什么时刻能赶超？拼多多、天猫能集中全品类资源做大促，为什么京东只是让事业部自己组织？
刘强东在这条帖子下回复，必需这些质疑 “句句点到了公司的痛点”，他也示意京东如今组织庞大臃肿低效，“改动起来确实须要时期”。
刘强东在去年主导了京东批发、京东物流的组织精简，增加了组织层级。他将批发业务依照细分品类划分为作战单元，单元担任人被承诺将从业绩增量中拿到提成，以激起员工的战役力；采销人员原本浮动的绩效工资也将固定上去，相当于固定薪资翻倍。
京东控制层也在 2024 年集中改换。原京东团体 CEO 兼口头董事徐雷、京东批发团体 CEO 辛利军先后卸任。前者在该职位上马期刚满一年，后者两年，原京东团体 CFO 许冉先后接任两人职务。原京东物流 CEO 余睿也在去年 6 月辞任。
过去一年，京东美股股价下跌约 59%。目前京东市值仅为拼多多的 19%，一年前两家公司的价值只差大约两成。
阻碍京东变得 “多” 和 “省” 的，正是其曾经的长处：正由于和品牌商深度绑定，京东自营才干保障副品，货源供应才干稳如泰山，大规模直采带来了更低的本钱；也由于常年投入供应链，京东自营才干送得快、售后好；由于设置了商家入驻的高门槛，才防止了冒充伪劣商品在京东平台的盛行。（陈晶）
快手：丢弃成为抖音之后，片面盈利了
随着与抖音的休战，快手逐渐找到了自己的节拍。
2022 年，它成为全行业第一家高调推行降本增效的互联网大公司。2024 年，快手终于成功上市以来的初次盈利 —— 二季度净利润超 14 亿元。与此同时，快手的日生动用户数也到达 3.86 亿的历史新高。
快手有段时期曾很介意 “下沉” 这个标签，但从 2024 年开局有所转变。一位快手员工泄漏，快手电商重点钻研与学习的对象从抖音变成了拼多多。“外部以为两个平台的用户画像相似，宿愿从中自创拼多多做 ‘高价’ 的方法。” 程一笑则在快手 2024 “引力大会” 上称，下沉市场并不是中低端市场，而是人口基数最大、面积最大、后劲最大的蓝海市场。
业务稳如泰山后，快手有了更多精神处置组织疑问，这也是常年困扰这家公司的一个疑问。
2024 年 8 月，快手已针对职级体系启动了一轮调整，包含革新职级体系，丢弃区分专业职级和控制职级；同时紧缩了职级数量，从 14 档变为 10 档。
11 月，快手主站原担任人王剑伟同时带队商业化事业部与电商事业部。一个月后，快手宣布新一轮组织架构调整，触及主站、电商与商业化三个事业部下属的 15 条业务线，共 25 位中层控制人员。这也是快手自 2021 年上市以来最大的一次性组织架构和控制层调整。
最关键的变化出当初商业化部门。新一轮组织架构变化后，快手 “内循环中小客户中心” 将由商业化事业部移向电商事业部，这既能让介入内循环广告的部门之间更好得协同，又有助于缓解内循环广告和电商业务之间的矛盾。站在商业化部门的角度，广告的流水越高越好，但电商部门更宿愿广告主能用更少的广告费用撬动更多销售额，这样有助于吸引更多商家入驻，提高平台全体 GMV。
一位凑近快手的人士通知《正点 LatePost》，“CEO 程一笑以为如今是公司最好的时辰。”（高洪浩）
蚂蚁：继续处置合规疑问
一项在 2024 年终提交、年底失掉同意的放开，为蚂蚁团体的严重调整画上阶段性句号。
2024 年 1 月，蚂蚁团体宣布实控人马云和另外三位关键股东将解绑，并有新股东入伙。该变卦一旦落实，将使得马云对蚂蚁团体的表决权从 53.46% 降至 6.2%。由于其他表决权扩散在互不结盟的股东手里，蚂蚁团体将不再有实控人。
差不多等了一年，在 2024 年的倒数第三天，央行宣布赞同该变卦。同一时期，作为蚂蚁关联公司的恒生电子、国泰产险也宣布变卦为无实控人。2024 年 1 月 26 日，蚂蚁团体的相关调整走完了中国工商系统的所有流程。
依照蚂蚁的说法，愈加透明且扩散的股份表决权表现了公司控制结构的进一步优化。相比控制层的主动削权，蚂蚁在业务上的调整和合规走得更远。
2020 年暂停 IPO 没多久，蚂蚁依照监管部门要求整改，增资、控制信贷规模、着手成立消金公司以承接合规的花呗和借呗。2021 年 6 月，蚂蚁消金获批挂牌，并着手增资以到达监管要求。
2024 年终，蚂蚁生产金融公司的百亿增资方案获批，其注册资本将由原来的 80 亿元扩展至 185 亿元，引入包含杭州金投数科（杭州市政府）、南洋商业银行（信达）、中国华融、重庆农信在内的国资股东。
随着 2024 年 7 月蚂蚁及旗下机构被罚 71.23 亿元的选择落地，持有蚂蚁 1/3 股份的阿里巴巴宣布将依照 5671 亿元（约合 784.8 亿美元）的估值，回购不超越 7.6% 的蚂蚁股份。这一估值水平虽较 2018 年 C 轮融资后估值折价近 47%，但曾经超越了不少股东们的预期。
关于这次处分落地，证监会描画其为 “金融控制部门 ‘有始有终’ 推进平台企业金融业务整改，着力优化平台企业常态化金融监管水平”。三个月后，蚂蚁消金二次增资，注册资本进一步扩展至 230 亿元，引入实控人为重庆市国资委的渝富华贸。如今仍未知的是蚂蚁申设金控公司的恳求何时获批。
一系列调整之后，蚂蚁团体 2024 年上半年利润从前一年的 185 亿元降至 158 亿元。同时，由于奉献最多利润的信贷业务规模被严厉控制，以及余额宝主动和主动降规模，蚂蚁团体遭境外股东下调估值。监管文件显示，普信团体对蚂蚁估值从 2020 年 10 月底的 4128 亿美元，下调至 2024 年 10 月底的无余 400 亿美元。（龚方毅）
百度：豪赌大模型，最 All in 的一次性
从 O2O、电商、短视频、直播，过去十年，百度简直追赶着每一个互联网大趋向，宣称 All in。这次的大模型也没有例外，相比之前的几次，百度对大模型的 All in 力度绝后。
2024 年，百度 CEO 李彦宏成为中国大互联网公司的头等大模型的头等宣扬者。
对外的十屡次地下发言中，他简直全在议论大模型，劝告守业者不要再做大模型，做大模型运行更有价值，最好基于百度的大模型；对内也一样，过去一年，李彦宏调动公司简直一切资源去做与大模型相关的业务，季度总监会的探讨外围都是大模型。
《正点 LatePost》了解到，百度上层把大模型当作公司重返中国科技行业中心位置的关键。
李彦宏宿愿用现有团队推进公司向大模型转型，“我天天在外部讲，要去掉肌肉记忆，不能依照惯例去做，必定要改……我逼着一切业务都去重构、重做，过去不论怎样做的，扔掉，从新来。” 他在 2024 年 12 月参与一场优惠时说。
经过近一年的高强度投入，百度在大模型畛域依然尚未树立明白长处。
百度在 2024 年 10 月宣称文心大模型 4.0 “综合水平与 GPT-4 相比曾经毫不逊色”。许多从业者不认同，他们以为百度的大模型虽有特征，但与中国不少公司研发的大模型才干强不了多少，与 GPT-4 还有显著差距。如今也有越来越多的守业公司宣布其大模型迫近 GPT-4 水平，比如智谱 AI、MiniMax、百川智能。
在培养大模型平台和开出现态方面，百度的文心大模型靠着先发长处，吸引了不少开发者。“百度文心大模型 API 调用量超越了第二三名之和。” 一位凑近百度的人士说。
但百度计划如何树立一个婚配市场需求的大模型生态还不明白。
最典型的例子是百度围绕文心一言运行开发的 “灵境矩阵”，2024 年 9 月发布时还是 “插件生态平台” —— 让开发者做大模型 “原生运行”，等到 12 月就变成了 “智能体（Agent）平台” —— 让开发者打造大模型时代的产品才干。“不到 3 个月时期，产品就换了新定位，用上新名词。” 上述人士说。
依照李彦宏的要求，百度旗下的产品，从搜查到文库，再到地图、网盘，简直一切业务团队都开发了大模型版本。据《正点 LatePost》了解，这些业务调整有必定成果，比如百度文库靠着一键生成 PPT 的配置提高了一些用户生动度，但还未给百度带来无心义的支出。
过去一年百度的股价涨了 4% —— 表现曾经算持重，好过中概股全体，远超阿里、美团；但跟美国同行相比，要差不少 —— 微软、Google 都涨了近 60%。
2024 年终，李彦宏总结百渡过去一年的做法是 “在大模型畛域铺开打，很多物品都在尝试”，他最新的判别是百度 “能做的、应该抓的时机其实并没有那么多”，接上去会重点围绕搜查、文库等场景开发大模型运行，要求团队 “战略聚焦”“多多思索”“重在口头”。
《正点 LatePost》了解到，百度上层把 2024 年当作大模型决胜之年，这一年百度能赢得多大市场，将间接选择它未来的体量。（贺乾明）
携程：一年赚回疫情三年的损失
三年疫情让携程累计运营盈余 28 亿元，不过，这些损失在 2024 年前三个月，携程就差不多所有赚回。
截至 2024 年 9 月底，携程年内累计运营利润超越 91 亿元，相当于 2019 年全年水平，刷新年度盈利纪录简直没有悬念。
疫情时期，携程开创人、董事长梁建章也不再只关心人口疑问了，他火速回归公司挽救业务，带头直播卖货，把自己装扮成几十种不同的样子，现代的、时装的、跳舞的、唱摇滚的……一场《三生三世》角色的扮相，还被人误当作白娘子。
2022 年二季度，携程扭亏。再过一个季度，其国际酒店预订量全体已基本复原到疫情前水平。次年携程放慢复苏，国际酒店预订量大幅超越 2019 年同期，机票预订支出也大幅超越疫情前。2024 年上半年末，携程在手现金超越 600 亿元。梁建章也终于可以继续忧心钻研人口疑问了。
作为国际最大在线游览和机票预订平台，携程丰盛的供应和高粘性客户间相互催化，推进其加快复苏。在疫情完结后的游览反弹里，平台的复原远快过平台上的酒店、航空公司。
这与酒店业分化的业绩以及航空公司的挣扎构成反差。前者无利润超越疫情前的，也有少量没有挺过去的。至于民航业，据民航总局通报，2022 年和 2024 年国际民航业区分盈余超 2000 亿元和 300 亿元。（龚方毅）
贝壳：在软弱的市场里取得创纪录的利润
贝壳找房开创人左晖之前说，当供需相关变化，房子开局愁卖，房产经纪人会更有价值，并且会取得更高的支出。他说这话的时刻，贝壳从北京的屋宇买卖中收 2.5% 佣金，而美国是经纪向买卖双方各收 3%。
如今正是供需变化的时刻。2024 年，中国新房买卖量创八年新低，销售额回到大约 2016 年的水平，百强房企销售总额同比降低 17.3%。贝壳找房行将在这样的市场里收获创纪录的利润 —— 仅去年前三季度，其营业利润已达 49.7 亿元，比它历年年度利润都要高。
仰仗多年积攒上去的逾 40 万家生动门店、近 40 万名生动经纪人以及近 5000 万每月至少关上一次性贝壳运行的用户，渴求现金的开发商、想置换二手房的刚需客都找上了贝壳，去年上半年贝壳新房和二手房买卖支出都录得两位数增长。
主管部门一步步解除屋宇买卖的限度，央行指点商业银行降低存量房贷利率。依据 Wind 数据，2024 年 9 月全国团体住房存款加权平均利率降至 4.02%，比 2008 年金融危机时期还低。
时期贝壳教训了北京链家降费。据新华社，北京链家中介服务费率在去年 9 月从 2.7% 降至 2%、不要钱形式也从买方全额承当改为买卖双方各承当 1%。
贝壳没无时机拿到更多抽佣，但依然迎来了最高的利润。国企开发商带来支出和利润基本盘，赞同更快、更贵结账的地产商奉献高报答。去年三季度，贝壳在屋宇买卖支出下滑的状况下，利润率继续升高。
软弱的市场反而给了贝壳增长的能源。（龚方毅）
小红书：到来用户和商业化支出增长的关键节点
2024 年终，小红书的日生动用户数打破 1 亿关口，但与之相伴的是，撑持公司过去用户增长的能源曾经打消。
过后，小红书的社区团队开启了一次性市区调研。一位小红书人士通知《正点 LatePost》，登程前，团队带上了一个外围假定：假设把 “有用性” 做究竟，小红书的日生动用户数将翻倍增长。打造 “有用性” 是小红书社区在过去几年的外围战略。但是这次调研的论断却不合乎构想。一个关键要素是，低线市区用户对 “有用” 的需求相对有限，这影响了小红书进一步下沉。
另一个更 “严酷” 的论断是，“用户在线上的一切需求都被各类 app 满足了。” 上述小红书人士说。2024 年，继 “审美” 与 “有用” 后，小红书方案用 “线下优惠”“线上社交” 等方式促进用户进一步增长，但成果未知。
商业化方面，小红书也到来了向商家证实自己促进买卖才干的关键节点。
差异化的直播电商是这家公司找到的第一个打破口。不同于短视频平台、传统货架电商平台，没有流量和货盘长处的小红书选用押注 “买手电商”，靠一个个在垂直畛域具备专业才干的买手提供优质直播内容，疏导用户购置。
广告业务也更多和买卖接轨。去年底，小红书宣布将与电商平台、广告主树立数据回传机制，以此量化、优化平台上种草广告带来的加购、下单等转化成果。此前，小红书只提出了权衡单个笔记种草才干的 “种草值”，但种草与转化之间的关联并不清楚。
数据回传后，小红书的商业价值将以投入产出比的方式愈加直白地摆在商家面前，并参与跨平台比拟。假设成果不迭预期，广告主对小红书的耐烦终会耗尽。
一众内容社区中，小红书被广泛以为是商业化环境最好的那个。如今它要证实这一点了。（高洪浩 孙海宁）
还有两家公司
以下两家公司虽不在互联网公司市值的前列，但某种水平上都越来越无法或缺 —— 滴滴未然成为表现微观经济态势的一个指数；哔哩哔哩 2024 年的日生动用户数打破了 1 亿，成为当下年轻用户群体心情的一个注脚。
滴滴：好信息是不缺司机了，坏信息是市场曾经变样
教训 18 个月的网络安保审查之后，滴滴 app 在 2024 年 1 月回归市场。关于这家中国最大的出行服务平台，市场的好信息和坏信息同时到来。
最大的好信息应该是不缺司机了，交通运输部数据显示，2024 年中国新增 148.2 万名网约车司机，总量到达 657.2 万人，创历史新高。滴滴的数据则显示，2024 年 1 - 10 月平台参与了 142 万新司机，生动司机数量到达 586 万。
司机的供应疑问曾经一度困扰滴滴。这个生意的两个外围要素是，如何让用户更快叫车，如何让叫车更廉价。两者在很大水平上都取决于司机的充沛供应，更多的司机在线象征着平台领有更高的应对率和议价权，能吸引更多用户叫车。
坏信息则是市场不再有大的增长。2024 年，中国网约车市场日均单量约 2496 万单，比 2022 年的 1909 万单，2021 年的 2295 万单都要更好，但落到每个司机头上，由于这一年供应端的大幅参与，他们团体接到的订单增加，支出也变少了。
滴滴一度尝试调低叫车多少钱，发放更多的补贴以抚慰市场，但这些举措的成果有限，当人们越来越审慎生产，网约车市场虽然在疫情之后重回增长，但也在减速触及天花板。
滴滴面临的应战是，平台无法依托一己之力把蛋糕做大，但却面临给几百万名休息者分蛋糕的疑问，如何让少量涌入平台的司机尽或者多挣到钱，这当然是企业的社会责任之一，却不是依托一家企业能做到的事。（沈方伟）
哔哩哔哩：进入盈利才干考核期
2022 年终，哔哩哔哩（B 站）CEO 陈睿向投资者示意：2024 年公司将成功非公认会计准绳下（non-GAAP）的盈亏平衡。如今，兑现承诺的时刻到了。
最新财报显示，2024 年前三季度 B 站净盈余超越 28 亿元，虽然对比 2022 年同期减亏近半，但与公司的扭亏指标仍有较大距离。
在大会员人数增长缓慢、承载市场宿愿的新游戏遭逢下架后，B 站只能愈加依赖直播和广告业务提振支出。
目前 B 站直播日生动用户（DAU）数量占全体 DAU 的 1/5 左右，与陈睿的预期相差甚远，他以为，“实践上，每个视频用户都应该是直播用户。” 为提高浸透率，B 站为直播放开了更多流量，同时降低公会主播的分红比例，以提高直播业务盈利才干。
广告方面，B 站还在补建基础设备。去年，从 0 到 1 介入搭建快手广告体系，起初跳槽 B 站的李勇保被任命为商业技术中心总经理。商业技术和产品团队协同之下，B 站开拓了相关介绍、灵活场域中的广告位，并经过优化算法，使得广告系统稳如泰山局部客户投放本钱的才干 “对齐了业内的规范水平”。
这些能够增收的改动同时随同着代价。向主播分红比例增加，象征着原本没有流量长处的 B 站更难留住主播；眼前跳出更多广告后，主站用户也或者出奔。
2024 年，B 站的处境就像手持平衡杆在钢丝上传走 —— 一端是投资人对公司减速变现的压力，另一端是创作者与观众在平台上的体验，掌握不好就或者跌落。而向前望去，这家公司的视线中还看不到安保地带。（孙海宁）
个人市场原则：在网络营销中，可以借助于计算机和网络，适应个人的需要，有针对性地提供低成本、高质量的产品或服务。
适应性原则：由于互联性的存在，市场竞争在全球范围内进行，市场呈现出瞬息万变之势。公司产品能适应消费者不断变化的个人需要，公司行为要适应市场的急剧变化，企业组织要富于弹性，能适应市场的变化而伸缩自如。
价值链原则：一种产品的生产经营会有多个环节，每个环节都有可能增值。
我们将其整体称作价值链。公司不应只着眼于价值链某个分支的增值，而应着眼于价值链的整合，着眼于整个价值链增值。
主流化原则：为了赢得市场最大份额而赠送第一代产品的做法被称为主流化原则。尽管企业最初建立数字产品和基础设施的费用很大，但继续扩张的成本却很小，由此产生了新的规模经济。
网络经济有着与传统经济迥然不同的特征、原理和规律。 在网络经济中，企业必须顺应环境的变化，采取全新的竞争原则和竞争策略，方有可能在激烈的竞争中取胜。 下面提出的五大竞争原则，勾划出一家公司由弱变强的若干重要途径。 网络公司相信，要使导软件在市场中获得成功，必须激发大量需求。 通过快速形成巨大的市场占有率，导航者成为这个领域的标准。 这种为了赢得市场最大份额而赠送第一代产品的做法被称之为主流化原则。 主流化原则有助于吸引顾客，迅速提高市场份额，使企业在市场上占有主流地位。 主流化原则可以推广为：企业降低价格、锁定特定的用户群，发展长远的顾客。 所谓锁定，是指通过吸引顾客，使顾客无法放弃你的产品以占领市场的过程。 由于惯性、懒惰与时间的珍贵，人们愿意始终只与一个相对固定的公司进行交易。 低价推动的正反馈机制是主流化原则的灵魂。 微软公司通过每六个月发行一个新版本的方法，从用户身上获取大量利润。 原用户不但本身被锁定在微软产品上，通过重复购买产生累积效应，而且还会向其亲戚朋友进行推荐，使微软产品的影响迅速扩大，在消费者心目中逐步变成一种时尚，一种非买不可的产品。 这时，该产品已取得主流地位。 与个人市场原则密切相关的是特定化原则，即挖掘个人市场，然后瞄准市场中某类特定顾客。 公司必须首先找出具有代表性的个人习惯、偏好和品味，据此生产出符合个人需要的产品。 然后，公司找出同类型的大量潜在客户，把他们视作一个独立的群体，向他们出售产品（服务）。 为了吸引特定顾客的注意力，公司应迎合他们共同的人生经历、价值观念和兴趣爱好，创造一个虚拟社会，唤起一种社区意识。 虚拟社会能使客户树立对品牌的忠诚。 在建立虚拟社会上投入的越多，得到的客户忠诚和收入回报就越多。 一项产品一旦成了虚拟社会注意的焦点，它就达到了锁定客户的目标，该社区的成员将会拒绝购买其他同类产品。 为了锁定客户，仅靠产品的品牌化是不够的，客户还应因其忠诚而受到奖励。 瞄准特定市场是一个循环往复的过程：公司跟踪调查单个顾客的消费行为，将有关数据输入电脑，从而对某一消费者群体的购买行为作出预测，并施加一定的影响，如邮寄广告或有针对性的购物指南。 对于那些老客户，还可以享受额外的打折优惠。 瞄准特定客户，是弱小公司的最佳策略。 由于小公司的资源和能力有限，只能瞄准范围有限的特定客户群。 随着锁定一部分客户并不断扩大战果，公司可遵循主流化原则迅速提高市场占有率。 但是，随着市场份额的上升，瞄准特定市场的效果也就逐步下降，因为未受控制的份额在迅速缩小。 当然，随着公司的发展，它所瞄准的客户的范围将会不断扩大。 一种产品的生产经营会有多个环节，每个环节都有可能增值，我们将其整体称作价值链。 价值链原则包括三层含义:其一，公司不应只着眼于价值链某个分支的增值，而应着眼于价值链的整合，着眼于整个价值链的增值。 其二，公司应尽可能多地拥有或控制价值链上的分支，并从中赚取尽可能多的利润。 其三，公司应缩短价值链，获取由被砍掉的价值链分支曾经获取的收入。 价值链的每一环节都应有价值增值，并使价值乘数达到最大。 所谓价值乘数，是指增值总量与增加的投资之比。 价值乘数的大小与客户数量、反应率、结帐率（实际购买人数）和价格成正向关系，与广告费用成反向关系。 公司应设法稳定价格、增加客户数量、提高反应率和结帐率，减少广告费用。 而要做到这一点，关键是瞄准特定市场、创造虚拟社会，锁定比较狭窄的客户群；或者运用“柔性生产”，使个人需要得到较大的满足，使产品可以有更高的售价。 换而言之，个人市场原则和特定化原则可使价值乘数达到最大化。 在控制价值链分支上，最能带来巨额利润的是建立一个新的价值链，即建立一个由相关公司组成，存在着上、下游关系的产业。 例如，微软公司是一个产业，苹果公司只是一个公司。 微软公司产业不仅包括了本公司，还包括成千上万个开发商、合作伙伴和追随者。 索尼等游戏机制造商出售的游戏机是亏损的，但它可以锁定用户并将之纳入自己的价值链中。 索尼公司不但可以通过出售游戏软件大发横财，还可以从影院、快餐店及玩具制造厂等生产相关产品的价值链的分支上获取利润。 由于互联性的存在，市场竞争在全球范围内进行，市场呈现出瞬息万变之势。 精心制定好的发展计划，很可能在转眼间就成为一堆废纸。 因此，对公司的经营策略及时作出调整，或使公司的组织结构具有足够的弹性，以适应市场的急剧变化，已成为任何公司必须遵循的最基本的竞争原则之一。 公司的适应性原则包括三方面的内容：公司产品的适应性、公司行为的适应性和公司组织的适应性。 （1）公司产品的适应性：即公司产品（服务）能适应消费者不断变化的个人需要。 （2）公司行为的适应性：即公司行为要适应市场的急剧变化 ——（3）企业组织的适应性：即企业组织要富于弹性，能随着市场的变化而伸缩自如。 公司组织通常等级森严、权力集中。 在网络经济中，面对着大量信息的快速传递，面对着市场的急剧变化，面对着全球范围的竞争对手，现有的僵化的组织结构已经难以为继了。 如果任何一项行动都必须等待公司总裁的批准，这项行动往往会变得毫无意义。 在网络经济中，由于外界环境的变化极其迅速，推动公司发展的不再是效率，而是高度的适应性。 应该把公司看成是有机体，它可以感受环境、适应环境，甚至改变环境。 市场环境则是一种选择机制，它可以判定哪种有机体更适合生存。 公司可通过下列几种手段来设计自己的组织结构，使之具有高度的适应性。 （1）多元化：圣达菲研究所只有三个长期的职员，分别是物理学家、经济学家和生物学家，其余的雇员都是短期性质。 它使跨学科的工作人员每天聚集在一起，平等参与讨论会中的任何一个话题。 由于环境的变化是多方面的，多元化的思想和不断变化的新成员带来的新思想，增强了该组织对市场的适应性。 （2）可渗透边界：一个组织的边界应该是模糊的，具有可渗透性，使组织可以随时吸收它所需要的人，扬弃它暂时不需要的人。 以快速变化著称的投资银行，为了对市场上的新机会迅速作出反应，以小组作为其基本组织单元。 每个小组成员可随时更新，增加能带来新技术和新思想的成员和与外部专家的关系。 投资银行鼓励员工相互交流，并与组织之外的人交流，对建立新关系的员工予以奖励。 渗透性的组织可以轻而易举地建立关系，并借此把知识、人才和机会抓到手中。 （3）大与小的辩证法：传统上认为，大公司由于官僚主义盛行，难以适应市场变化。 小公司则反应敏捷，具有很强的适应性。 但是，在网络经济中，小公司也存在着问题，为发展经济网要消耗大量时间和人力资源，降低了公司的经济效益。 在网络经济中，公司要既大又小。 它要足够大，以便具有足够大的视野，把握全球市场的转变，进行大规模的投资。 它又要足够小，以便灵活、机动、目标单一，能对市场的变化作出即时反应。 要做到大与小的统一，关键在于如何看待基础实施。 软件、网络、工艺、资本设备都是基础设施的一部分。 一个公司不必拥有基础设施，但可以利用它并从中获益。
网络经济下企业的竞争策略有：1、品牌和市场定位。 通常情况下，中小企业缺乏品牌力量，选择细分市场时有很大局限。 从购买力的角度，一般只能选择中低端市场；从市场容量的角度，一般应该选择大企业相对忽视的、容量较小的、非主流细分市场。 如果能够创造性地划分出新的细分市场，最为有利，例如重庆奥尼推出首乌洗发水，将包括宝洁、联合利华在内的洗发产品划归到化学洗发的阵营，以植物洗发的崭新理念，为自己开辟出一个没有竞争者的市场。 2、区域市场细分。 中小企业很难直接做全国市场，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一个或几个区域市场，争取在区域市场内做到最强。 1997年8月在广州成立的七喜电脑公司是电脑整机市场的后起之秀，七喜首先把目标锁定在广州，然后发展到广东，用了近三年的时间攻下华南市场。 在联想、方正等国内大厂商视线之外，静悄悄地成长起来，虽然在全国市场还比不过联想，但是在华南地区，已经可以和联想强强对话。 3、市场沟通。 中小企业资金实力不足，更应该在如果宣传、如何进行市场沟通方面多下功夫，而不能象大企业那样，以一掷千金的方式在大众媒体大作广告。 华帝颇具特色的市场沟通一直广受称赞。 在成立初期，华帝采取了一些很土的办法：在广珠公路做路牌广告：在京广铁路和陇海线沿线，以每平方米1.8元的价格做沿线的民墙广告。 在销售终端，华帝又很超前，利用当时很少见的CI来提升企业形象。 这些措施花钱不多，但是非常有效。 4、联盟。 中小企业可以通过建立广泛的联盟来整合资源，加强竞争力。 联盟主要有三种。 第一种是业务相同的企业之间的联盟。 第二种是互补型企业之间的联盟。 例如微软与英特尔建立的wintel联盟，互联网经济时代广泛出现的鼠标＋水泥式合作。 联盟使企业能够以系统的力量对付个体的力量，容易在竞争中占据优势地位。 第三种是产业链上下游企业之间的纵向联盟，中小企业如果能在这种联盟中找到大型强势企业作为合作伙伴，将会促进自己的稳定成长。 大联想渠道中的大大小小的经销商通过与联想的紧密关系能够最大限度发展自己，同时，也不妨碍他们去经销其他企业的产品。
面对日益激烈的市场竞争
面对日益激烈的市场竞争，人际交往能力强的人在职场上也非常吃得开，无论何时都要学会尊重他人，工作能力的提升需要借鉴职场同事的经验，需要多多向人学习，下面是日益激烈的市场竞争。
应对市场竞争可以从以下三个方面入手：
1、企业信息化的建设与完善：企业信息化建设应于企业的业务密切结合，并且做到企业内部信息系统的统一，企业信息化的统一能为企业数据和信息的收集提供一个良好的载体；
2、企业管理模式转变：首先改变的应是习惯问题，其次是如何调整转变的节奏，经营模式的转变最佳的步调节奏应于市场保持一致，依市场变动而决定企业改变的进度，时刻掌握市场变幻规律，摸索出最适合自身企业的方向；
3、企业的转型：固步自封的经营管理模式必然会逐渐地被市场淘汰，企业转型是企业可持续发展的最终选择。 收起
当今社会的发展进步日新月异，竞争日益激烈，在这样的一个大舞台上为了维持个人生存、追求个人的`发展和成功，而个人的自身能力显得尤为重要。那么，个人的自身能力又体现在哪些方面呢？从笔者的自我认知，其主要有三个最基本的能力：专业技术能力、知识能力、交往公关的能力。
专业技术能力在个人自身的能力当中是最基本的能力之一，为了维持生存，就其个人来讲，必须要会一种或多种技术本领。有人说，我没有技术，一样地生活在地球上，诚然，这当中是有着很明显的差异。
就拿一个企业中的人员来讲，基层的工作人员和专业技术人员来比较是有着很大的区别的，就最直接、最明显的客观条件来说，他们的薪资、福利等各项条件都有很明显的差异。为什么总是会有职工会埋怨工资怎么这么低。至于为什么没有哪些技术人员的工资高，其中的道理不言而明。就因为你没有具备人家所拥有的特种技术，所以只能在零度水平线上就步。
它包含着一个是文化知识，一个是社会知识。社会知识是随着个人步入社会后，在工作中，在和人、事、物所接触后，逐步形成的一种价值观念。确切地说，社会知识来源于社会的实践。在复杂的人群里，每个人的社会知识层面是不同的。而文化知识则每个人都一样，从小开始就接受门槛教育，从而一步步向中等、高等教育进军。一个很简单例子足已说明知识对一个人的影响程度。一个企业在诚聘的时候，对于来应征的人员面试主管首先问的第一个问题就是“你是什么毕业”，如果应征者的文化背景符合企业的要求，那么还可以进行下一步地交谈，反之，则早早退场。随着我国的经济发展之快，家庭收入的增高，现代社会成员大部分都接受过高等教育。而在上世纪九十年代以前这一时段，一般都是中学毕业，一个高中毕业生还算了不起的。知识的学习对每个人来说应该是一生中连续的一门课程，无论在何时何地何种环境之下都要保持着学习的精神，通过学习更多的知识来丰富自我，更好地自我管理。
古语有云：“人要交流，马要试骑。”人的存在就离不开交往。一个人成功的过程是了解社会，认识社会，充分利用社会给予自己的一切条件去实现自己的远大理想、目标的过程。在这个过程中，自身要与方方面面的人打交道，与那些对自己的事业有各种影响的人打交道，争取他们对自己的了解、支持与帮助。因此，交往公关的能力是影响个人成就的重要方面。成功的社会交往是促使个人成功的推进器。
一、视竞争者为磨刀石
马云开始经营互联网后的短短几年里，互联网行业迅速膨胀，竞争异常激烈。
对此，马云的看法却与别人不同，“打拳碰到泰森，你可能会认为很倒霉。其实，能够找到世界一流的对手，那是一辈子的幸运。”
“竞争对手所做的每一项决策，都能使我们获得成长。竞争对手还是企业最好的实验室，因为竞争对手会研究你，而你也会从他们所提出的任何创新点子中吸取经验。”
强敌林立的情况下，向竞争对手学习，不去打败对手，而是发展自己。视竞争者为磨刀石把自己越磨越快，越磨越亮。
二、真正的威胁来自于自己
随着阿里巴巴越做越大的时候，它也陷入了残酷的市场竞争，国内外各大电商巨头、互联网公司都把它当作竞争对手。
有人想山寨它，有人想搞垮它。
对此，马云的态度是：没有公司会对阿里巴巴构成威胁，真正的威胁来自于我们自己，中国市场上也许会有50个和阿里巴巴相似的公司，但是只有一个阿里巴巴。
三、尊重竞争对手
阿里巴巴成为行业霸主的时候，马云很愁，他说：“如果没有竞争对手，是很孤独的。阿里巴巴孤独了五年，我们应该互相学习，商场竞争永远不需要打口水仗。阿里巴巴尊重所有进入这个市场的竞争者。”
马云建议：要把竞争对手当作你的产品研究中心。马云对阿里巴巴的对手的态度是：尊重、欣赏、学习！没有对手，你就不会知道自己的弱点，只有对手才可以让你时时刻刻运转自己的大脑。
弱小的时候，不被强大的对手吓退；强大的时候，不去和对手争个你死我活。永远不和对手竞争，而是和明天竞争——这就是马云创业以来秉持的竞争观念。马云坚信商场上的一句话：心中无敌，无敌于天下。
如何分析市场竞争情况
如何分析市场竞争情况，竞争是社会发展前进的必要手段，在任何地方我们都能见到弱肉强食或者自我淘汰的竞争，落后的人只会被时代的潮流抛弃，下面分享如何分析市场竞争情况。
关于市场竞争分析一般有3个情况：
目标群体是否一致；公司是否有优势（前期优势/后发优势）；跨行业竞争对手。
一、目标群体是否一致
目标群体及市场，不同的目标群体会决定公司以何种商业模式入场。
比如在校学习的学生和校外学习的学生，前者公司会以在线学习的平台、线下教学工具混合教学资源入场，而针对于在校外学习的学生大部分公司会直接采用补习服务的形式切入目标群体。
在大多数人看来，上面的例子像是针对于同一目标群体在不同的环境下做出的不同的解决方案，实则没有分析到更本质的因素，“是什么导致了两个不同的场景”，可以发现学生的学习水平和学校的教学水平会决定学生出现在哪个场景中。
同样的根据上述两个水平也可以分出多种不同的学生群体，及多种不同的目标群体，这就是目标市场的划分。
当然了，如果再细分可以发现影响学生学习水平和学校教学水平的因素，比如学生家庭因素导致的学生对学习的态度、学生的学习能力、学校所在地区的经济发展情况等等，市场没有细分到这种程度，所以目前就不在进行深入分析。
细分的理念，在数字化时代必不可少的一项分析理念。
但是细分并不是一种好事儿，你所看到的会构成你，如果一直都是在现在的你的基础上去看新的事物，那你一直都会是你，而不是更多可能性的你，这个就不在这里展开，以后会有《个性化时代之殇》的分析。
二、公司是否有优势
确定了目标群体，接下来就要分析一下公司是否能够在市场中脱颖而出，以下5个因素便是决定了公司能否脱颖而出的关键：
资本：资金、人员、技术；品牌：相关领域的市场知名度；渠道：触达用户的能力；售后：持续地服务用户的能力；企业文化：聚集力量的文化。
1、 资本
资本决定了公司在市场竞争中的持久力，持续地市场投入、持续地研发投入产品更新迭代，直到把大部分的竞争对手耗死。
2、 品牌
品牌决定了用户是否会购买，良好的品牌是用户购买的基础，我想现在应该不会有人买三鹿 奶粉吧。同时，品牌越贴近于用户定位，用户对品牌的认可度便越高，在用户做决策的时候便会更倾向于这个品牌。
3、 渠道
渠道决定了触达用户的能力，无论线上还是线下，渠道的能力都直接决定了产品是否能够触达到正确的用户、和用户建立持续的正向连接、并收集正确的用户反馈支撑产品的优化。
4、 售后
让顾客感到温暖的服务。
售后这里，一定要敢于断舍离，如果自己的产品给用户带来了烦恼，要勇于承担责任。犯错误不可怕，可怕的是因为某些利益存在让自己接着犯错误，放弃沉没成本是一种态度，纠正自己犯过的错误是一种进步。
5、 企业文化
企业文化可了不得，真正决定一个企业能够走多远的并不是上面的资本、品牌、渠道和售后，更本质一些的是企业文化。
企业聚力，可以获得品牌、创建品牌、拓展渠道、提升售后服务，因为这些都是需要人来做，“需要人来做好”。
三、跨行业竞争对手
跨行业竞争对手都是可怕的存在，比如BATJMD，他们有资本，可以对任何行业进行降维度打击，任何一家公司都不得不考虑他们入场自己所在领域会造成的影响，并早早制定相对应的计划。
不过大部分情况下把和自己PK的对手搞定，然后静待岁月安好即可。
1、完全竞争假设
西方经济学的假设比较粗糙，相当多的假设都不切实际，比如关于完全竞争市场假设，指竞争充分而不受任何阻碍和干扰的一种市场结构。在这种市场类型中，买卖人数众多，买者和卖者是价格的接受者，资源可自由流动，信息具有完全性。这样的理论如果仅仅只是做为理论建设，倒也无可厚非。但关键的问题是，很多学者会误将这些粗糙的理论来理解和预测现实世界的经济运转，甚至使用这些简化的理论来遮掩市场上的实际不平等。
极端的新自由主义甚至认为，根本没有市场垄断，所有的市场参与者都面临同样的竞争程度。传统经济学则认为存在市场垄断，但分析还过于粗糙。实际的情况是，不同的市场地位面对着不同激烈程度的竞争。如果要量化的话，竞争程度可以分为【-100, 100】，从最不激烈到最激烈。
2、最激烈竞争的市场：以农民为例
最底层的农民，其实面临着最激烈的竞争，农业竞争中最激烈的程度可以量化为100。因为中国有9亿农民，每个农民基本上都面临着（9亿-1）这么多的竞争。在这么激烈的竞争下，农民的收入就会很低很低。那么，农民如何可以提高收入？一种方法是走现代化农业大规模经营，但这已经不是农民，是农场主。另一种可行的方法是搞农村合作社，提高议价能力。可以分散式搞自然农业，但是要集中化议价和配送。
其实，市场价格与交易双方的议价能力（包括经济实力生产规模市场份额等因素）有关系。同样的农产品，如果是农民自己卖最便宜，如果农村合作社来卖就比较贵一些，如果是农村垄断组织来卖，那天价也有可能。这个观察，是可以实证研究的。在大型超市的进货交易中就可以发现，如果是以行业组织的方式来交易，价格会贵一些。如果是以个别公司的方式来交易，价格会便宜一些。
3、最具垄断性的市场：以国际金融为例
最上层的精英，其实面临的竞争反而是较少的。特别是垄断阶层，他们面临的竞争反而是最少的，垄断中最少竞争的程度可以量化为-100。在交易中，垄断方具有非常强势的定价权。市场中的胜利者，是倾向于也是易于走向垄断的。
例如在国际金融市场，国家与国家之间的金融竞争，就好像一个国家内部公司与公司的竞争类似。美国在国际上拥有金融垄断的实力，美元又是垄断货币，可以向全世界开征铸币种，同时美元又是石油交易和黄金交易的结算货币，全球经济起飞要买石油，各国都需要美元，全球经济危机要买黄金避险，各国也都需要美元。所以，在国际金融市场中，其实各国的地位是非常不平等的。当出现金融危机的时候，各个国家债务多泡沫大的就会先倒，这个国家破产的优质企业就会被美国低价收购，这个国家的资本也会迅速外流，一般也是流向美国，如果大家买黄金避险，美元又是结算货币，同样会推高美元。因为美元是世界垄断货币，所以美国即使会倒也是最后才会倒的一个。所以，国际金融从来就是一场不平等的游戏。拉美金融危机，亚洲金融危机……全球新兴经济体利益受损，美国金融反而从中获利，甚至收购和控制了其他国家的重要企业。
在国际金融市场上，又缺失法治的制约力量。谁敢挑战美元的霸权地位，就会受到美国的挑战。本来欧元可以挑战美元的霸权，但是现在的欧元经历希腊债务危机和英国脱欧等等冲击，已经无力与美元竞争。希腊债务危机，其实就是美国埋在欧元区的定时炸弹。未来，中国和人民币的崛起，是一个重要的变数。但是，挑战也是一直存在的。中国主导的亚投行，受到美国政府的极力阻拦。今年上半年，美国政府制造的南海危机，也是意在打击外界对于中国的信心，借此来打击人民币信用。当然，在短期内，人民币是无力冲击美元的。至少在一段时期内，美国金融还会是国际金融市场的垄断者。“天下苦美久矣”。
一、市场格局
1、市场容量和格局
目前整个市场的容量有多大，竞争格局大致是怎样的。较为成熟的业务领域，各大分析机构都会有专业咨询报告做参考，帮助我们获取到整体概况信息。但是，如果我们的业务领域才刚刚兴起，要看清楚市场格局就不是那么容易了。比如各个垂直行业SaaS。
从笔者所在领域来讲，2014年才陆续有玩家进入，都是新兴创业公司，直到2016年初，几大巨头才开始布局。而且移动互联网的发展趋势和外部投融资环境，都对这个领域产生了很大影响。
但是，这并不影响我们得出一个整体趋势上的判断，整个盘子有多大，主要玩家有哪些，我们怎么应对，这都是我们业务开展的基础。
2、潜在的增长市场
近几年兴起的`互联网思维告诉了我们无数从小处切入，以小博大，先做量后变现的故事。但是所有的故事都会回归到商业价值本身。如果目前的业务领域市场容量有天花板，那么下一步产品和公司会走向何处。我们可以看看潜在的增长市场是什么，竞争对手在这些地方都是怎么布局的。
比如某推送服务公司，在C轮后的布局就值得玩味。再如360，先做的杀毒、再做安全卫士、再做浏览器、再做广告游戏硬件等生态。
3、主要对手竞争力评估
这里竞争对手竞争力评估，更多的是竞争对手公司层面上的评价。可以采用波特五力等管理学模型做分析。具体做法请参考管理学书籍。
二、产品和解决方案
1、竞争对手组织结构
我们可以先了解竞争对手的公司组织结构。管理层都有些什么人，都是什么背景和能力。这从公开资料和业界口碑，可知一二。还有产品、技术、市场、销售等部门的组织架构、人员数量。只要平时功课做的足，也是可以获取到的，比如业界消息、招聘信息等。
2、产品在竞对内部所处地位
这个难度就比较大了。需要各种情报消息交叉分析，然后加上经验推断。以笔者公司业务为例，我们年初分析竞品时，把某国内一家大型互联网公司也纳为竞争对手，但是他们并没有推出直接对标的产品。但笔者从某渠道获知，其内部孵化了一个类似项目，且该公司目前商用产品的底层技术是可以用于研发和我们对标产品的。后来到今年末，该公司推出了相关商用竞品。大公司孵化项目，很多是出于试水目的，或者丰富产品矩阵，这样的项目得到的资源支持，反倒不如主打某一两款产品的创业公司。
3、产品定位和目标客户细分
即使是完全对标的产品，因为不同对手的资源和能力不同，产品定位和目标用户也是有差异的。如目前市面上流行的几款精细化数据分析工具。A主打无埋点，客单价高，主要做大中客户。B主打私有化部署，性价比较高，也是做大中客户。C也主打无埋点，价格低廉，主要做中小型客户。定位和目标用户会决定竞争对手的营销、服务、销售策略。
4、解决方案和核心技术分析
这个就属于其他文章讨论最多的竞品分析了。这里的难点在于情报的获取，企业级产品的获取不如消费级产品容易得到，特别是一些私有化部署的软件产品。从各种公开和非公开的渠道，获取竞品的产品介绍、技术白皮书、获得竞品的试用、竞品客户的反馈扥、行业会议、竞对公司离职人员等。说起来容易，做起来难，也涉及到很多比较灰色层面，就不展开说了。
5、官网、用户后台产品分析
官网和用户后台信息是相对容易获取到。这样可以从侧面反映竞争对手的实力。主要可以看以下几个方面：功能结构、信息架构、用户体验。
三、营销策略
一般来讲，大厂财力雄厚，推新品高举高打。如某大厂今年推云服务，因为进入这个领域比其他几家已经慢了一拍，所以从贴近客户业务的层面推出了几款产品。先是几个产品单独试水，做了一年时间的考察。然后在恰当时机，整合成一个品牌，在公司品牌的背书下，在各大科技媒体渠道、线下展会集体发声，并结合KOL在各种产品、技术圈层扩大品牌影响。
在广告投放和SEM上以效果为主，买断了大量关键词和主要广告位，并加强了数据监测不断优化投放。
相对来说，创业公司的营销手段和资源就匮乏得多。总的来说，做好竞对的广告、SEM、展会、PR等营销策略的监控是很有必要的。
四、服务策略
服务水平是考虑一家企业服务产品商业务能力重要因素。虽然大多数企业服务厂商都打出了7*24这样的字样，但实际上这做起是非常不容易的。
竞对的内部服务资源和流程可能并不容易获取，但我们是可以从试用竞品的过程中体验到对接服务人员的素质的。
具体来讲，比如获取服务支持便捷度、解决问题的响应度、技术支持文档的完备性和可读性等。
五、销售和客户关系
这里面需要评估的是竞对的销售组织、策略和客户关系、价格体系、渠道策略几个方面。有些公司长于产品技术的，有些公司长于销售和客户关系。在互联网企业服务这个圈子里，不少人是从传统软件或者硬件设备厂商过来的。那么他们的公司或多或少都会打下这些经验的印记。
互联网将会呈现出以下发展趋势：一、行业整合和产业集中度不断增强的趋势下，市场垄断趋势更加明显目前中国经济已进入垄断经济时代，产业聚集的趋势愈发明显。 产业集中度，也称市场集中度，是指市场上某种行业内少数企业的生产量、销售量、资产总额等方面对某一行业的支配程度，它一般是是用这几家企业的某一指标（大多数情况下用销售额指标）占该行业总量的百分比来表示。 一家企业的市场集中度如何，表明它在市场上的地位高低和对市场支配能力的强弱，是企业形象的重要标志。 2020年中国互联网公司迎来高速增长的一年，尽管在年底受到反垄断政策的影响，部分公司股价有所回落，但哔哩哔哩、拼多多以及微盟集团、中国有赞等SaaS平台，在此期间反而迅速突围，股价实现数倍增长。 1、大平台导致市场呈现出强者恒强的局面，后起之秀奋起直追，竞争日趋激烈在经历了2020年的暴涨后，中国互联网公司的估值与FAANG的差距进一步缩小。 目前，中美互联网前10大市值的公司中，中国互联网公司已占据半数席位。 其中，腾讯市值已经十分接近Facebook。 排名第二的阿里巴巴在经历了反垄断所带来的股价一路下行后，市值仍然超过5万亿港元，将奈飞等公司远远甩开。 而中国头部互联网公司的第三梯队，美团、拼多多等公司正处于极速追赶之中。 2、大产品促使品牌集中度进一步增强目前，中国互联网已按照产品分类，在国内市场划定各自势力范围，分别为，腾讯系、字节系、阿里系、网络系、快手系。 在用户规模及渗透率上，腾讯系、阿里系、网络系3家用户规模已基本覆盖全网用户，增速趋缓，在短视频产品拉动下，头条系及快手系用户规模渗透率加速提升。 在用户时长上，互联网巨头争夺加剧，头条系及快手系产品呈“进攻趋势”，而腾讯系、阿里系和网络系则出现不同程度的下滑。 二、互联网巨头加大投资力度，力图抓住结构性增长机会2021年，在流量红利枯竭和国家反垄断政策背景下，头部互联网企业纷纷加大投资力度，使得市场存量竞争日趋激烈。 阿里巴巴国内互联网业务的未来发展方向为，本地服务、新零售、全球化、云服务。 针对这一核心商业领域，阿里成立了MMC事业群，其使命是锁定正在进行数字升级的600万夫妻老婆店。 MMC是对夫妻老婆店进行数字化升级改造，实现货配人，并走通C2B2M模式。 此外，经过10多年的投资，当前阿里已进入盈利阶段，将来打算进一步扩大投资。 腾讯将发展和投资方向定位于服务器、网络设备、及其它初创公司。 今年继续加大了对服务器和网络设备的投资，同时延续了腾讯一贯所采取的对于初创企业的投资，这种投资并非采用单一的并购方式，而是多元化投资方式。 通过投资支持和帮助这些企业快速成长。 美团新业务的投资项目为，社区团购、单车打车、快驴。 虽然其单车（包括电单车）由于季节及新车投放等原因出现了较大亏损，但因其具有长期投资价值，未来仍将继续投入。 京东则针对京喜拼拼、京喜通、京喜电商整合成的京喜集团，全面布局供应链和物流网络。 其中，京喜拼拼即社区团购业务。 京喜通即便利店业务，已建立了B2B供应链。 京喜即电商业务，为一线城市用户提供服务，目前已初步实现京喜用户向京喜拼拼的导流。 三、生态型企业代表了未来发展趋势，互联网巨头们纷纷通过跨界整合，建立企业生态系统。 四、互联网线上流量竞争促使平台商业化加速，互联网内容正从图文向视频升级，平台竞争集中体现在变现能力上市场调查报告显示，在注意力稀缺的时代，相较于图文，视频媒介更适配大众当下的阅读习惯。 有业内人士预计，短视频的市场规模2021年将达到2000亿的量级。 事实上，互联网正面临着一场从图文到视频的内容表达形式的升级。
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